诺基亚消失了，原本买电脑的苹果在手机行业拿下江湖！苏宁和国美挣扎斗争近十年，最后却被互联网企业京东力在脚下！社会较慢发展，行业千变万化，迎合市场潮流才能更佳的发展！　　中国的物风行至此发展20多年了，租车行业，顺丰在高端租车上无人能敌，四通一约牢牢地占有淘宝市场，邮政业务接连衰退，小型租车破产贩卖。快运行业，德邦近几年一跃沦为快运大哥，天地华宇在几次统合中止步不前，佳吉物流变化并不大，以加盟和平台为代表的不自、卡行迅猛发展，目前的这些格局在未来将又不会是怎样？这里笔者不进行描述，单就快运行业网点的较慢扩展公开发表一些个人见解。

　　鉴于目前快运企业60%左右的货物都是通过网点来展开集散地（客户发货到网点、收货到网点自提），网点对快运企业的重要性不言而喻，曾多次的天地华宇在05年网点数量就突破1000家并相比之下将德邦抛掷在身后，而德邦也是凭借着网点的较慢扩展一跃沦为行业大哥，近两年的不自和卡行通过加盟的形式大大扩展自己的网点，迫切地想在快运行业中攻占市场份额。截至2014年底，名列前四家的快运企业（德邦、华宇、佳吉、新邦）在全国的物流网点早已相似9000家，平均值每个地级行政单位（333个地级行政单位）就有30个物流网点，每个县级行政单位（2856个县级行政单位）有3个物流网点，那么网点要不要之后进下去？该怎么进下去？首先我们想到这些公司网点的现状和不存在的问题！　　一、现状及问题　　网点的开办成本更加低　　（1）租金成本，快运行业的网点都是通过出租的形式来已完成的，同时网点开办地段拒绝很高，随着房价的下跌，网点的租金也在大大下跌，租金增幅平均值每年下跌10%-15%，一部分企业的网点租金平均值超过10000元/月，另一部分网点的租金则多达30000元/月；（2）人力成本上升，大部分快运网点的工薪都是基本工资特奖金，并且基本工资占了总工资的80%，人工成本每年涨幅相似10%，同时随着网点的扩展，适当的管理成本也在大大提高；（3）翻新成本，目前的快运行业对于网点的标准化拒绝很高，所以网点的翻新成本也在下降，一般的网点翻新成本平均值在4万左右，部分企业的网点翻新则超过8万之多；（4）车辆成本，随着网点开办的大大沉降，网点与运作距离更加近，网点运输中心的支线成本更加低。　　网点的收益越来越低　　（1）在一二三线城市网点的密度更加低，平均值1.5公里一个网点，同行及内部竞争更加大，单位网点的收益越来越低，比如在北上广浅等城市部分企业的单位网点收益则呈圆形上升趋势；（2）随着四五线城市网点的开办，由于市场等因素的影响，单位网点的产值并不低，目前在县级城市的单位网点收益也就在10万左右，甚至部分企业只有5万左右。

　　市场的变化　　（1）由于客户市场需求的变化及近几年快运企业明确提出的相接车主服务，部分网点的上门客户越来越少，有些城市网点每天的上门发货量只有1-2票，网点的大部分货物都是通过托车主的形式来已完成，客户与网点的必要认识增加；（2）大客户对网点的影响更加大，产值多达20万的网点都是由几个大客户来承托；（3）市场的竞争更加白热化，顺丰发力零担，不自卡行的平台加盟对传统快运行业有了一定的冲击，但是传统的快运行业基本上都是依赖网点的人员全职营销，并且网点的考核采行鞭打快牛的形式，人员如果没物质鼓舞或者晋升鼓舞的情况下，网点人员营销的积极性并不低。　　二、未来生存之道　　基于以上网点不存在的问题，笔者指出网点未来不是考虑到如何扩展，而是考虑到该如何优化，找寻到替换网点的一个途径来承托快运行业的收益提高以及发展。　　创建综合性网点　　（1）撤消现有网点　　在大中型或者网点密集的城市，针对上门客户较少，相接车主比例低的网点展开撤消，因为这些网点原先的功能很弱，网点人员工作量小，网点的各种资源及人力并未获得充分利用，撤销后的网点业务由最邻近的相接车主中心服务或者新的创建小型相接车主中心，将人员划归到相接车主中心，成立专门的营销人员和客服人员；（2）转变绩效考核模式现快运企业基本上都是使用鞭打快牛的考核模式，员工奖金能拿多少就看指标以定的定不许，以定的定，基本上拿将近奖金，不许（太低）才不会获得奖金，并且基本工资占了工资的80%，做到20万的网点和做到10万的网点工资差不多甚至还要较低，这种考核在较慢发展中的企业由于受到晋升鼓舞可能会有效地。所以基于以上考核和目前现状，不妨采行保险等行业的提成模式，个人研发的收益越高，自己的工资就越高；（3）提高相接车主比例和服务撤消现有网点，成立专职营销客服人员，现有网点的业务由接车主中心负责管理，但客户到网点发货或者取货的市场需求如何符合，就必须转变目前的相接车主的费用及服务能力，我们通过量的提高降低成本，惠及给客户，让客户更好的自由选择上门接货或者车主服务，同时通过相接车主模式及车辆优化提高相接车主服务的质量和时效，让客户不愿自由选择上门接货或者车主，这样客户将网点的功能移往到相接车主中心。

　　综上三个步骤，将现有网点撤消，将网点人员拆分到相接车主中心，成立专职的营销人员和客服人员，由接车主中心接续网点的服务功能，同时提高客户的相接车主市场需求，最后在一个区域内创建一个综合性的网点！　　四五级城市部分区域授权经营　　（1）授权经营区域自由选择　　为什么不自和卡行需要这两年网点较慢扩展（2015年不自预计开办2000家网点），主要是因为加盟的网点成本都是由加盟商分担，并且由于惠及给加盟商，加盟商的积极性较高。但这里不是拒绝早已直营的快运企业几乎转换成加盟模式，而是在网点开办成本高，收益较低的区域展开授权经营；（2）授权经营标准制订为了维持连锁型企业形象，确保公司利益，也为了构建加盟商的双赢，必须对授权经营网点制订一些标准，以物料标准为事例，授权经营网点的包装材料（纸箱、包装袋、封箱胶）、货物运输标签、财务票据必需要总公司统一展开订购，好的标准可以减少公司风险，更有加盟商的参予，增进授权经营的较慢发展。

　　（3）授权经营商的管理　　参考目前国内的租车巨头顺丰速运和电商企业京东商城的作法（顺丰的“伙伴计划”只针对顺丰员工对外开放，京东的加盟仓储车站优先选择京东的员工），优先从企业的员工中检验加盟商，在本企业的员工，比较较为理解公司的企业文化、运作模式、财务核算方式，初学者较慢，员工可以返回原籍工作，积极性也不会较为强劲。总公司必须正式成立专业的授权经营管理部门，聘用有专业经验的管理人员展开管理。　　授权经营，提升了物流企业的网络覆盖率，减少了网络覆盖成本。

但是，如果管理疏于，经常出现加盟商跑路等情况，对物流企业的负面影响也是不可估量的。　　大客户驻点　　大客户对于物流企业的拒绝是较为低的，目前的大客户基本上都同时用于3-5家物流企业，分别挑选各家物流企业优势的线路来用于，提到德邦物流总裁崔维星的一句话：“将网点进到客户的楼下”，大客户驻点是要将网点进到客户的办公室，进到客户的仓库，进到客户的工厂里。　　必须留意的是，大客户构建驻点之后，原先的大客户归属于网点有可能不受影响较为大，对于这些网点的人员、场地面积都有可能必须展开实际调整。

　　综上所述，大客户驻点对于物流大客户和物流企业本身都是利大于弊，对于必须驻点的大客户检验，按照公式：客户发货金额（历史半年平均值）* 毛利率 驻点成本（人员+设备等），并且客户再度研发潜力拒绝较为大；为了提升驻点人员确保客户，更进一步研发客户的积极性，必须制订一套比较不应的考核机制，将驻点人员和大客户发货情况展开初始化；公司总部层面，也应当有对应的的组织，协商解决问题大客户的个性化市场需求。微信引荐 名称：仓储物流平台微信号：tucmedia 讲解：中国在线仓储平台是中国领先的仓储服务运营商,致力于打造出专心、专业、智能便利的仓储服务平台....。

本文来源：kb体育官方网站-www.ygyueda.cn